درس‌هایی از متنفذترین متفکر عرصه‌ی کار و کسب/ نگاهی به کتاب «پیتر دراکر» و بازاریابی

پولدارشو:

 

بسیاری «پیتر دراکر» را پدر علم بازاریابی نوین می‌دانند. البته، گاهی نیز به‌اشتباه نگارنده را به‌عنوان پدر بازاریابی نوین معرفی کرده‌اند. اگر این‌طور می‌گویند، پس پیتر دراکر را باید پدر‌بزرگ بازاریابی نوین نامید.
«بیل کوهن»، با جمع‌آوری دست‌نوشته‌های پیتر دراکر و تلفیق آن‌ها با افکار پیتر، خدمت بسیار ارزشمندی کرده است. کاری که قبلاً هرگز انجام نشده بود. پیتر دراکر رساله‌ی منظمی درباره‌ی بازاریابی ننوشته است اما وقتی او راجع به اهداف مشتری‌محور یک شرکت، نقش سودها و رهبری، راجع به اهمیت اساسی نوآوری و کارآفرینی و درباره‌ی شناسایی و بررسی فرصت‌ها و مسائلی ازاین‌دست صحبت می‌کرد؛ به بازاریابی می‌اندیشید.

ما این مهم را مدیون بیل کوهن هستیم؛ همان کسی که دیدگاه‌های دراکر درباره‌ی همه‌ی جنبه‌های بازاریابی را جمع‌آوری و در قالب ۲۵ فصل این کتاب خوب، عرضه کرد. بیل زیر نظر دراکر تحصیل و مطالعه کرده است و داستان‌های بسیاری را روایت می‌کند که تفکرات تجاری خوب و بد پیتر دراکر را به تصویر می‌کشد. در نتیجه، بیل نه‌تنها دیدگاه‌های دراکر را توصیف می‌کند، بلکه مصادیق و نمونه‌هایی عالی از مشاهدات و تجربیات شخصی خود را ارائه می‌کند که به‌خوبی بیانگر طرز تفکر پیتر دراکر است.
علاوه بر استادان دانشگاه که دیدگاه‌های دراکر را به دانشجویان جدید کلاس‌های کسب‌وکار منتقل می‌کنند، بسیاری از رهبران و مدیران شرکت‌های تجاری، سازمان‌های غیرانتفاعی و دولت نیز از پیتر دراکر تأثیر و الهام گرفته‌اند.

من بسیار خوش‌شانس بودم که شخصاً پیتر دراکر را می‌شناختم و دیدگاه‌هایم را با او در میان می‌گذاشتم. دوست دارم در این اثر، تجربه‌ی شخصی تعاملات خود با دراکر را با شما در میان بگذارم. همان‌طور که در سال ۲۰۰۹ میلادی و برای اولین بار این کار را در مجمع دراکر و شهر وین، در بزرگداشت صدمین سالگرد تولد دراکر انجام دادم.
قبل از این‌که با دراکر ملاقات کنم، از خوانندگان مشتاق و تحسین‌کنندگان نوشته‌های فکورانه‌ی او بودم تا این‌که یک روز، به‌صورت غیر‌منتظره و ناگهانی، فردی با لهجه‌ی آلمانی به من زنگ زد و خود را پیتر دراکر معرفی کرد. پیتر به من گفت که زنگ زده است تا من را به شهر کلرمونت در ایالت کالیفرنیا دعوت کند تا یک روز را با هم بگذرانیم.

از نظر من این تماس تلفنی، بسیار هیجان‌انگیزتر از هر تماس دیگری بود. ما تاریخی را تنظیم کردیم و بعد من با هواپیما به کلرمونت رفتم.
من و پیتر متوجه شدیم که هر دو ما به هنر ژاپنی علاقه‌مندیم. پیتر کتیبه‌ها و صفحه‌های نمایش ژاپنی را جمع می‌کرد و من مجسمه‌های کوچک و حرز یا دعاهایی را که دورِ دست بسته می‌شوند، جمع می‌کردم. وقتی به کلرمونت رسیدم، اولین کار این بود که از گالری هنری پیتر دیدن کردیم.

پیتر نه‌تنها استاد مدیریت در دانشگاه کلرمونت بود، بلکه هنر را نیز تدریس می‌کرد. دانشگاه کلرمونت به او اجازه‌ی استفاده از یک گالری خصوصی را داده بود که به او امکان می‌داد مجسمه‌های ژاپنی را به معرض نمایش بگذارد. ما چند ساعت بعد را به گفت‌و‌گو درباره‌ی ویژگی‌های آن مجسمه‌های ژاپنی گذراندیم. من از دراکر نکات زیادی درباره‌ی زیبایی‌شناسی ژاپنی آموختم که بسیار متفاوت با هنر و زیبایی‌شناسی غرب است.

هنر و زیبایی‌شناسی ژاپنی، مجموعه مفاهیم متفاوتی را ارائه می‌کند ــ وابی و سابی ــ تا بتوان شکوه و بزرگی یک اثر هنری را درک کرد.
پس از بازدید از گالری هنری و صرف یک ناهار سالم در رستورانی در نزدیکی همان اطراف، ما به خانه‌ی پیتر رفتیم. من آن‌جا با «دوریس»، همسر پیتر که یک فیزیکدان حرفه‌ای و یک تنیس‌باز قهار است، ملاقات کردم و آشنا شدم. من از سادگی منزلشان شگفت‌زده شدم، به‌خصوص این‌که می‌دانستم پیتر دراکر در همان خانه با مدیران شرکت‌های بزرگ ملاقات می‌کند و جلسه می‌گذارد. پیتر و دوریس در پی زرق‌وبرق و تجملات نبودند.
اواخر بعد‌ازظهر همان روز، پیتر من را به یک استودیوی ضبط در نزدیکی خانه‌اش برد. پیتر هر زمان که نمی‌خواست به جاهای دور برود یا سفر کند، از این استودیو برای انجام دادن و اجرای کنفرانس‌های ویدئویی استفاده می‌کرد. (من یک کنفرانس مدیریتی مهم را به یاد می‌آورم که پیتر در آن از طریق یک صفحه‌ی نمایش بزرگ مستقر در سالن، برای مخاطبان سخنرانی می‌کرد.) پیتر در این استودیو، با من درباره‌ی نقش بازاریابی در کمک به سازمان‌های غیر‌انتفاعی برای بهبود عملکردشان، مصاحبه کرد. سؤالاتش انسان را به فکر وامی‌داشت.

بعد از آن مصاحبه، تصمیم گرفتم تحقیقاتی درباره‌ی دنیای موزه‌ها و هنرهای نمایشی انجام دهم تا بتوانم واقعاً به سؤالات چالش‌برانگیزش پاسخ دهم. نتیجه‌ی این تحقیقات، چاپ دو کتاب با موضوع بازاریابی با توجه به فرهنگ، به نام‌های «بازاریابی و استراتژی موزه: طراحی مأموریت، جلب‌توجه مخاطبان و خلق درآمد» و «منابع و تنها در اتاق ایستادن: استراتژی‌هایی برای بازاریابی هنرهای نمایشی» به قلم من بود.
وقتی در سال ۱۹۹۱ میلادی، بنیاد مدیریتی غیرانتفاعی «پیتر اف. دراکر»، به همت و کمک «فرانسیس هسلباین»، بنیان‌گذار قبلی پیشاهنگی دختران آمریکا، ایجاد شد و آغاز به کار کرد، من را برای عضویت در هیئت مشاوران، دعوت کردند. بسیاری از دوستان و آشنایان قدیمی و شیفتگان پیتر دراکر در این هیئت عضو بودند.

پیتر دوست نداشت که این بنیاد را به نام او نام‌گذاری کنند. او به این شرط با این نام‌گذاری موافقت کرد که بعد از مدتی نام دیگری را جایگزین پیتر دراکر کنند، بنابراین بعدها نام آن به مؤسسه‌ی «رهبر به رهبر» تغییر کرد و همین چندی پیش، هیئت‌امنا نام آن را به «فرانسیس» تغییر داد.
هدف از تأسیس بنیاد دراکر، کمک به سازمان‌های غیرانتفاعی برای بهبود عملکردشان از طریق استفاده از تجربیات دیگر سازمان‌های غیرانتفاعی، تجار و محققان بود. من در چند نشست از مجامع سالانه‌ی این بنیاد شرکت کرده‌ام که در آن‌ها بیش از ۳۰۰ سازمان از سازمان‌های غیر‌انتفاعی حضور داشتند.

در هر مجمع، مؤسسه‌ی دراکر جوایزی به سازمان‌هایی که راه‌حل‌هایی اصیل و جالب برای مشکلات اجتماعی ارائه می‌کردند، اهدا می‌کرد.
من در چند مناسبت بعدی با پیتر ملاقات کردم و هر بار تحت تأثیر اطلاعات تاریخی و بینش مبتنی بر آینده‌نگری‌اش قرار گرفتم. من هرگز نفهمیدم که او چطور این‌همه اطلاعات درباره‌ی مسائل و زمینه‌های مختلف کسب می‌کند و به ذهن می‌سپارد. او دانش و اطلاعات عمیقی درباره‌ی زندگی انسان‌های بزرگ داشت، دنیای موسیقی را خوب می‌شناخت و تحولات مجامع بزرگ مذهبی را دنبال می‌کرد و آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌داد.

او هم‌چنین دو داستان بلند نوشته است. پیتر به‌واقع یک انسان بزرگ و تأثیرگذار بود. دراکر یکی از تأثیرگذارترین افرادی است که تاکنون ملاقات کرده‌ام.
من و پیتر گاهی به هم نامه می‌نوشتیم. چیزی که باعث تعجب من می‌شد این بود که او نامه‌هایش را خودش می‌نوشت و تایپ نمی‌کرد. او نه کامپیوتری داشت و نه ماشین تایپی. او احتمالاً از ماشین تایپ استفاده می‌کرد اما نه در مکاتبات و نامه‌نگاری‌هایش با من.
پیتر از جمله پیشروان و مبدعان رشته‌ی بازاریابی بود. او طی ۴۰ سال گذشته، بارها با تجار و مدیران شرکت‌ها درباره‌ی نقش محوری مشتری و وظیفه‌ی شرکت‌ها در خلق ارزش صحبت کرده بود. می‌توان پیتر دراکر را اولین فردی نامید که ما را نسبت به مفهوم، ضرورت و اهمیت مشتری‌محور شدن شرکت‌ها آگاه و هوشیار کرد.

او در جلساتش با مدیران ارشد شرکت‌های «پروکتر اند گمبل»، «مترونیکس ۲»، «اینتل ۳» و بسیاری از شرکت‌های دیگر همیشه چند پرسش را از آن‌ها می‌پرسید. مدیران شرکت‌ها گواهی می‌دهند که هنگام تلاش برای پاسخ به پرسش‌های پیتر دراکر، به ناگاه متوجه مسائلی می‌شدند که تا به آن زمان درباره‌اش فکر نکرده بودند؛
کار‌ و ‌کسب ما چیست؟
مشتری ما کیست؟
مشتری، چه چیزی را ارزش می‌داند؟
کار‌ و کسب ما چه باید باشد؟
بسیاری از دیدگاه‌های دراکر، باورهای مدیران شرکت‌ها را به چالش می‌کشاند. مثلاً، آن‌ها معتقد بودند که هدف یک کار‌ و ‌کسب، سودآوری است؛ اما دراکر این دیدگاه را بی‌پایه و اساس می‌دانست. دیدگاه آن‌ها بیان نمی‌کرد که چگونه باید سود خلق کرد. ایده‌ی کلیدی، خلق یک مشتری بود و شما از راه ارائه‌ی ارزش برتر و بیشتر به یک مشتری و راضی کردن او، آن مشتری را خلق می‌کنید و بعد از این مرحله است که سود حاصل می‌شود. تنها مرکز خلق سود، مشتری است.
همان‌طور که می‌بینید، تلاش‌ها و کار بیل، انبوهی از خاطرات و ارتباطات را افشا کرده است که البته هنوز مطلب بیش‌تری هم در این زمینه وجود دارد.

دراکر از مدیران می‌خواست تا بازاریابی را چیزی بیش‌تر از دیگر کارهای شرکت ببینند. او از مدیران می‌خواست تا بازاریابی را به‌عنوان یک فلسفه‌ی کاری غالب که بهترین فرصت‌های مشتری شرکت را تعریف می‌کند و کل تلاش‌های یک شرکت را به سمت کسب بهترین فرصت‌ها هدایت می‌کند، ببینند.

این دیدگاه عمیقاً بر دیدگاه خود من درباره‌ی ماهیت بازاریابی اثر گذاشته است. من نمی‌توانستم بازاریابی را تنها به‌عنوان کار و وظیفه‌ی هدایت و مدیریت تبلیغات و کارکنان فروش بپذیرم. هم‌چنین نمی‌توانستم بازاریابی را تنها اجرا و کنترل چهار آمیخته‌ی بازاریابی؛ یعنی محصول، قیمت، توزیع و پیشبرد بدانم.

همه‌ی این موارد، یک کار تاکتیکی مهم است، اما تمام داستان بازاریابی نیست. کارکنان بازاریابی یک شرکت باید مسئولیت‌های اساسی‌تر بخش‌بندی بازار، هدف‌گیری بازار و جایابی را بر عهده بگیرند. حتی همین سه کار مهم نیز گویای تمام داستان بازاریابی نیستند.
داستان کلی این است که بازاریابی را باید کلی‌نگرانه مورد توجه قرار داد؛ یعنی همان‌طور که شرکت‌های موفق به بازاریابی می‌نگرند. بازاریابی، نیروی محرکه در این شرکت‌هاست. به دست آوردن، حفظ و زیاد کردن تعداد مشتریان از طریق خلق ارزش و اطلاع‌رسانی درباره‌ی آن و تحویل آن به مشتری، باید مأموریت تعیین‌کننده‌ی شرکت باشد. پیتر این را خوب می‌دانست و بیل کوهن نیز تمام این نکات را در کتاب خود آورده است. من قویاً آثار و کارهای بیل را به شما توصیه می‌کنم.
مسئله:
چگونه باید در یک کسب‌وکار سود خلق کرد؟
راه‌حل:
ایده‌ی کلیدی، خلق یک مشتری است و شما از راه ارائه‌ی ارزش برتر و بیشتر به یک مشتری و راضی کردن او، آن مشتری را خلق می‌کنید و بعد از این است که سود حاصل می‌شود. تنها مرکز خلق سود، مشتری است. به دست آوردن، حفظ و زیاد کردن تعداد مشتریان از طریق خلق ارزش و اطلاع‌رسانی درباره‌ی آن و تحویل آن به مشتری، باید مأموریت تعیین‌کننده‌ی شرکت باشد.

منبع:

نویسنده: فیلیپ کاتلر
مترجم: داوود ایزدی سرشت
مجله همشهری اقتصاد

شماره ۳۶

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.