بخش بزرگی از اداره استارتآپ این است که بدانید تغییر، اجتنابناپذیر است. شرایط بازار، تقاضاهای مصرف کنندگان، فناوریها و اقتصاد، ممکن است هر لحظه تغییر کنند و کارآفرینان باید برای سازگار کردن خود با این تغییرات، آمادگی داشته باشند. در غیراین صورت رقبا آنها را خواهند بلعید. لیکن گاهی این تطابق و سازگاری، مستلزم آن است که مدل کسبوکار خود را از ریشه تغییر دهید. در اینجا در مورد شش شرکت صحبت میکنیم که متوجه شدند وقت تغییر فرا رسیده است. ببینیم آنها چگونه در این تغییر، موفق عمل کردند.
شرکت ۸۰۰razors.com
زمانی که فیل ماسیلو [۱] در سال ۲۰۱۳ شرکت ۸۰۰razors.com را پایهگذاری کرد، او و هم موسساش تصمیم گرفتند ریشتراشهایی را که کیفیتشان مثل کیفیت برندهای بزرگ ملی بود، اما قیمت پایینتری نسبت به فروشگاهها داشت، بهصورت آنلاین عرضه کنند. ابتدا، این تفاوت قیمت (تا ۵۰ درصد)، به همراه ارسال رایگان و آسان و ضمانت برگشت وجه باعث شد مشتریان اولیه جذب شوند. اما خیلی زود، غولهای بازار تصمیم گرفتند قیمتهایشان را پایین بیاورند، در نتیجه، سودآوری ۸۰۰razors.com کاهش یافت. بدین ترتیب، استارتآپ ماسیلو فقط میتوانست نیمی از مشتریان فعلیاش را حفظ کند، بااینحال شرکت قصد نداشت در برابر رقبای آنلاین خود شکست بخورد. ماسیلو میگفت که قصد دارد دوباره به برندهای ملی مطمئن و قابلاعتمادی که در گذشته از آنها استفاده کرده رجوع کند.
تغییر: شرکت ۸۰۰razors.com بهجای تلاش برای شکست دادن غولهای صنعت، تصمیم گرفت به آنها بپیوندد. این شرکت همچنان خط محصولات خود را (با برند Ultimate Shave) عرضه میکند، اما در کنار آنها، محصولات برندهای شناخته شده مانند ژیلت و شیک (Schick) را نیز میفروشد.
ماسیلو میگوید: «اکنون ما در موقعیت بهتری برای رقابت قرار داریم چراکه گزینههای متعددی را پیش روی مشتریان قرار میدهیم و راهحل کاملی را ارایه میکنیم.»
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: ماسیلو میگوید: «همواره باید چشم خود را به پویاییهای متغیربازار بدوزید. اگر مدل شما بهگونهای است که نمیتواند همگام با دنیای متغیر، تغییر کند، باید در مورد آن تجدیدنظر کنید.»
شرکت Bright Funds
شرکت Bright Funds پلتفرم جامعی است که در زمینه امور خیریه و داوطلبانه فعالیت میکند. این شرکت کارش را در قالب یک محصول متمرکز بر مصرفکننده آغاز کرد. این شرکت میدانست که آگاهی اجتماعی، یکی از عوامل انگیزشی است که مصرف کنندگان، بهخصوص جوانانی که میخواهند تفاوتی واقعی را در جهان ایجاد کنند، به آن توجه خاصی دارند. این پلتفرم با پروژههای تاثیرگذار و سازمانهای غیرانتفاعی معتبری که کاملا در مورد آنها تحقیق کرده، در ارتباط است و مردم میتوانند از طریق اهدای کمکهای خود به این پلتفرم، از آرمانهایی که برایشان اهمیت دارد، حمایت کنند. ازآنجاییکه کمکهای انفرادی به این پلتفرم درمجموع ناچیز است، تاثیر آنها اغلب محدود است. به همین دلیل اعضای Bright Funds و سازمانهای مخاطرهپذیر بهتدریج به پلتفرم واحدهای تجاری این شرکت پیوستند تا به برنامههای همیاری کارمندی در سازمآنقدرت ببخشند.
تغییر: کمکهای اهدایی که مقیاس بزرگتری داشتند، و تاثیر بیشتر این کمکها، فرصت بسیار خوبی بود و Bright Funds نمیتوانست از آن چشم پوشی کند. به همین دلیل شرکت، تمرکز خود را تغییر داد و بر کمکهای سازمانی ـ کارمندی تمرکز کرد.
تی والرود، مدیر عامل شرکت Bright Funds میگوید: «ما فناوری مناسبی در اختیار داشتیم و توانستیم بدون تخریب آنچه از قبل ایجاد کرده بودیم، تغییر مسیر بدهیم. مشارکت با شرکتها و توانمندسازی کارمندانشان برای خلق تغییرات پایدار و قابلتوجه، این فرصت را برای ما فراهم کرد تا به یک صندوق غیرانتفاعی در مقیاس وسیع تبدیل شویم.»
اگرچه اضافه کردن یک روش B2B به منابع و زمان بسیار زیادی نیاز داشت، اما والرود میگوید پاسخ گویی به نیازهای شرکتها و کارمندانی که به فکر امور خیریه هستند و به دنبال راهی ساده برای کمک رسانی میگردند، ارزش این سرمایهگذاری را دارد.
نتیجه: به گفتهی والرود، شرکت Bright Funds توانست دهها شرکت را بهعنوان مشتری خود جذب کند و به تناسب زودهنگام میان محصول و بازار دست پیدا کند و همزمان، چشمانداز و رسالت اولیه خود را حفظ نماید.
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: والرود میگوید: «حتما باید مطمئن شوید فرصتی که به سمت آن تغییر جهت میدهید به میزان قابلتوجهی بهتر از بازار اولیه شما باشد. همچنین به یاد داشته باشید که هر دو مسیر را همزمان دنبال نکنید. یعنی زمانی که برای تغییر تصمیمگیری کردید، فقط به دنبال آن بروید و از فرصت پیشرو نهایت استفاده را ببرید.»
شرکت Celsius Holdings
از زمانی که شرکت Celsius Holdings در سال ۲۰۰۴ تاسیس شد، مشتریانی که به سلامتی خود اهمیت میدادند به دلیل نوشیدنیهای انرژیزای سالم و طبیعی این شرکت، به سمت محصولات آن گرایش پیدا کردند تا از آنها بهعنوان مکمل رژیمهای غذایی و تمرینات ورزشی خود استفاده کنند. اما وضعیت شرکت Celsius هم مانند بسیاری از شرکتها در بازارهای شدیدا رقابتی، بهتدریج سیر نزولی پیدا کرد، درآمد شرکت دیگر رشدی نداشت و نقدینگی شرکت بهطور تصاعدی رو به اتمام بود.
گری دیوید، مدیر عامل شرکت Celsius میگوید: «به گفته انیشتین، اگر به آنچه همیشه انجام میدادید ادامه دهید، همان کسی خواهید شد که قبلا بودهاید. بنابراین، زمان تغییر فرا رسیده بود.»
تغییر: تیم Celsius بهجای یک تغییر بزرگ و اساسی، چندین تغییر را در ابعاد مختلف کسبوکار اعمال کرد که هدف مشترک تمامی آنها، افزایش درآمد و سود شرکت بود. این تغییرات با تصمیمگیریهای دشوار در مورد فرهنگ شرکت و پرسنل همراه بود. البته همه اعضای سازمان با تغییرات موافق نبودند، اما دیوید و تیمش میدانستند که این تصمیمهای دشوار، ضروری هستند. دیوید میگوید: «باید از «خلائی» که در آن کار میکنید بیرون آمده و بهطور شفاف، و از دید شخص ثالث ببینید که چهکاری را لازم است انجام دهید.»
نتیجه: طی سه سال اخیر، شرکت توانست رکورد درآمد را بشکند و به گفته دیوید، اولین فصول سودآوری را طی ۱۱ سال فعالیت تجربه کند. اکنون این شرکت، تیم ثابت و مشخصی دارد که اهداف شرکت را برای آینده با علاقه و اشتیاق دنبال میکنند.
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: دیوید میگوید: «تصمیمگیری، سادهترین بخش کار است. اما پذیرش تغییراتی که باید انجام شوند و اجرای این تغییرات، همواره کار سادهای نیست. برای این کار، باید پیه ساعات طولانی کار و اضطراب شدید را به تن خود بمالید. اما در نهایت، نتیجه آنقدر شیرین است که ارزش این همه زحمت را دارد.»
شرکت TheSquareFoot
سالها قبل، زمانی که شرکت TheSquareFoot بهتازگی کارش را آغاز کرده بود، درآمد پلتفرم فهرست املاک از طریق مدیران املاک و صاحبهای آنها تامین میشد. بدین صورت که آنها در ازای قرار دادن آگهی املاک خود در این فهرست، مبلغی را پرداخت میکردند. این مدل در تگزاس کارآیی داشت، اما وقتی شرکت توسعه پیدا کرد و وارد بازار نیویورک سیتی شد، سرش به سنگ خورد، چراکه مدیران املاک منهتن بهاندازه کافی برای املاکشان متقاضی داشتند و نیازی نداشتند که در ازای آگهیها پولی پرداخت کنند.
همچنین شرکت TheSquareFoot دریافت که مستاجرهایی که از سایت شرکت استفاده میکنند به چیزی بیشتر از موتور جستجوی املاک نیاز دارند. آنها به کسی نیاز داشتند که در فرایند اجاره ملک آنها را راهنمایی کند. این درس دشواری برای شرکت بود، اما آرون سوسمان، هم موسس شرکت و تیمش، درنهایت پذیرفتند که مدل کسبوکار اولیهشان نقایصی دارد و لازم است رویکرد جدیدی را در پیش بگیرند.
تغییر: شرکت TheSquareFoot مدل کسبوکار خود را از یک پلتفرم فناورانه به یک کسبوکار خدماتی مبتنی بر فناوری تغییر داد. اگرچه صنعت املاک بهطورکلی تغییری نداشت، اما شرکت تغییر عمودی جدیدی را به بازار معرفی کرد: بازار املاک با خدمات کامل.
سوسمان در مصاحبه با Business News Daily گفت: «مستاجرها به دنبال مشاوران املاک آگاه و مطلع میگشتند و این همان چیزی بود که ما سرلوحه کارمان قرار دادیم.»
اگرچه شرکت باید از صفر شروع میکرد و یاد میگرفت که چهطور کارش را انجام دهد، اما سوسمان میگوید تبدیل شدن به بازار خدمات کامل، بسیار بسیار ارزشمندتر از پلتفرم ساده فهرست املاک بود.
نتیجه: شرکت TheSquareFoot نهتنها جریان درآمدی جدیدی را با پتاسیل بسیار بیشتر معرفی نمود، بلکه این شرکت امروزه قادر است شکاف میان مستاجرین بالقوه و املاک موردنظرشان را به شکل کاملتری رفع نماید.
سوسمان میگوید: «ما توانستهایم روابط دوسویه بیشتری را در جامعه تجاری املاک ایجاد کنیم.»
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: «قبل از هرگونه تغییری، به این فکر کنید که دلیل شما برای تغییر چیست. آیا هدف شما صرفا درآمد است، یا مدل کسبوکار شما مشکلی را برطرف میکند؟ اگر به حرف بازار گوش دهید و بر انتظارات مشتریان تمرکز کنید، درآمد و فرصت برای شما ایجاد خواهد شد.»
شرکت Unishippers
شرکت Unishippers که ارایهدهنده فرانشیزهای حملونقل و لجستیک است ۲۵ سال برای رشد کسبوکار و جذب فرانشیزهای جدید تلاش کرد. این مدل کسبوکار تا زمانی کارآیی داشت که شرکت تمامی فرانشیزهای مبتنی بر مناطق جغرافیایی را فروخت. کوین لاتروپ، مدیر عامل شرکت میگوید: «برای آنکه شرکت همچنان رقابتپذیر باقی بماند، مجبور بود تغییری اساسی در مدل فرانشیز خود بدهد.»
تغییر: Unishippers متوجه شد که نیاز شرکتهای کوچک به خدمات حملونقل همیشه در چارچوب مرزهای تعیین شده نیست، بنابراین در سال ۲۰۱۲ شرکت مدل جدیدی با عنوان فرانشیز ملی را معرفی کرد. به گفته لاتروپ، این مدل به فروش فرانشیزهای بیشتر محدود نمیشد، بلکه به فرانشیزهای فعلی و آتی کمک میکرد تا در مقیاس وسیع تری به رقابت بپردازند.
متقاعد کردن تمامی فرانشیزها درباره اینکه این مدل به نفع همه خواهد بود کار سادهای نبود، اما لاتروپ میگوید اعتمادی که طی این سالها بین دفتر شرکت و مالکان فرانشیزها شکل گرفته کمک کرد تا همه احساس کنند در این تغییر، حامی و پشتیبان دارند.
نتیجه: هماکنون سه سال است که این مدل در حال اجراست و شرکت به رشد فیزیکی ودرآمدیاش ادامه میدهد. از زمان تغییرات، Unishippers بیش از ۷۰ فرانشیز را به مالکان جدیدی فروخته است که ۱۲ مورد از آنها فرانشیزهای ملی هستند. لاتروپ میگوید: «مدل فرانشیز ملی فرصتهایی را به سوی فرانشیزهای بالقوه بسیاری گشود که زمانی به دلیل عدم سرمایهگذاری و نبود موقعیت جغرافیایی، امکان فعالیت نداشتند.»
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: لاتروپ میگوید: «خود را جای افرادی بگذارید که بیشترین تاثیرپذیری را از تغییر دارند. بعد از اعمال تغییرات، حتما راههای ارتباطی را باز بگذارید و فعالانه به بازخوردها، چه مثبت و چه منفی، گوش دهید. موفقیت، حاصل استفاده از تمامی مولفهها به هنگام اجرای تغییرات بزرگ است.»
شرکت Vift/KeepTree
وقتی جان لو، که کارآفرین بود، دوره نقاهت پرمشقتی را میگذراند، ایدهی Vift/KeepTree به ذهنش رسید که یک پلتفرم پیامرسانی ویدیویی خصوصی بود که به کاربران اجازه میداد ویدیوهایی را ضبط و در زمانهای خاصی در آینده ارسال کنند. کاربران KeepTree میتوانستند با استفاده از فناوری انحصاری FutureSend پیامهایی را برای افرادی که دوست داشتند ضبط کنند و آنها را (اغلب پس از مرگشان) در مناسبتهایی مانند سالروز تولد، فارغ التحصیلی و ازدواج، برای عزیزانشان ارسال کنند.
لو و تیمش میخواستند رشد کسبوکارشان را حفظ کنند، بنابراین به فکر روشهای دیگری برای استفاده از FutureSend افتادند. اینجا بود که ایده ارسال هدیه شکل گرفت. این هدیهها که ماهیت غیرشخصی دارند بهصورت آنلاین خریداری شده و بهطور مستقیم برای گیرنده ارسال میشوند.
تغییر: اگرچه KeepTree همچنان ایده کاملی بود، اما لو برخی از منابعش را به سمت شرکت جدیدی تحت عنوان Vift سوق داد که از همین فناوری برای هماهنگسازی یک پیام ویدیویی استفاده میکند که همزمان با ارسال هدیه، برای فرد گیرنده ارسال میشود. بازار هدف Vift فروشندگان فعال در عرصه تجارت الکترونیکی هستند و شرکت، محصولش را بهعنوان ابزاری برای افزایش فروش، بهبود بازاریابی و افزایش جذب مشتری، عرضه میکند. تمرکز اخیر شرکت بر بازار B2B، تجربه جدید و آموزندهای برای لو و تیمش بود که همواره درباره فناوریهایشان از دیدگاه مصرفکننده با یکدیگر گفتگو میکنند.
لو میگوید: «مصرف کنندگان از بعد عاطفی اشتراک ویدیویی که میتوان آن را سالها دوباره و دوباره نگاه کرد لذت میبرند و آن را درک میکنند، ولی در مورد شرکتها، ما ناچار بودیم برایشان توضیح دهیم که چرا استفاده از خدمات ما یک مزیت رقابتی قابل ارزیابی برای آنها محسوب میشود.»
نتیجه: شرکت Vift در اواخر سال ۲۰۱۵ تاسیس شد و از قبل هم چندین مشتری داشت که از خدمات آن استفاده میکردند و به گفته لو، گزارش داده بودند که این خدمات باعث شده درآمد آنها افزایش پیدا کند و هدایای بیشتری را بفروشند. شرکت خود را آماده میکند تا طی هفتههای آتی، با دو برند بزرگ امریکایی کارش را شروع کند و برندهای بینالمللی نیز به فکر استفاده از خدمات Vift هستند.
آنچه شرکت از این تغییر آموخت: «روی نقاط قوت خود تمرکز کنید. اگر بدانید در چه زمینهای تبحر دارید و از همان جا شروع کنید، تغییر مسیر به سمت کالاها، خدمات یا صنایع جدید سادهتر خواهد بود.»
منبع:
